摘 要: 互联网领域在电商、金融、物流这三个领域的跨界每一天都在上演，未来交叉渗透的可能性是越来预高。顺丰，以快递和物流起家，从去年开始搞了O2O的电商模式，但就目前来看，发展已遭遇瓶颈且前景并不为看好。本文从管理经济学的角度，对该现象进行了分析，并且解释了顺丰“嘿客”现状惨淡的内在原因。
关键词：管理经济学 顺丰“嘿客” 现象分析

一、背景资料
原本是快递巨头的顺丰速运，因其与电商密不可分的关系，选择了以社区实体店+网购预售+快速配送的形式布局O2O，通过整合渠道资源，为顾客提供更灵活、更便捷、更智能化的线下社区服务体验，也就是顺丰在主要城市的社区或者商业中心附近开设了顺丰的“嘿客”店，其营业模式主要是在可视化的空间内部展示有支付二维码绑定的具体商品，以供客户选择，并线上购物，线下消费。今年5月18日，全国518家顺丰旗下的“嘿客”面世，到目前已试运营一个多月。从未来的发展规划看，顺丰还将继续扩大在全国嘿客店的布点，以完成最后一公里的客户与市场的把握，最大程度完善“嘿客”的社区网购便民生活平台。但是从实际的效果来看，顺丰的线下商铺模式并未能有效的转化店面周边的有效消费需求。

二、顺丰“嘿客”的管理经济学角度的分析
1.需求分析
需求的移动是由于价格以外的其他因素发生变化导致的需求的变化。分析需求增加的原因如下：
（1）消费者收入水平的提高导致需求增加。随着我国经济的发展，我国的人均收入实现了稳步的增长，一般而言，需求的收入弹性为正，消费者收入增加会加大对商品的需求。因此，收入的增加带动需求，也是顺丰“嘿客”应运而生的客观原因。
（2）互联网以及网络营销的迅速发展。网络的普及和近年来B2B、B2C、C2C等模式的日益成熟为O2O的发展壮大带来了良好的契机。嘿客店面提倡的模式是O2O，但是对其覆盖的客户人群来看，未必能吸引或者是培育出适合O2O的细分客户群体。在电子商务和线上直接消费占比越来越高的今天，以线下门店展示商品图片，再附加线下物流匹配的模式，并不能很好的提高购物和消费的效率，反而显得累赘，特别是对于在目前从PC端购物向手机端购物转移的趋势下。
（3）全国物流网络的搭建和完善。随着物流行业的发展，人们可以在较短的时间内收到自己网购的商品，对于大部分非即时快消产品来说，这一点完全可以被接受。“嘿客”模式，虽然结合了自身的物流优势，但是战术上存在较大的问题，O2O的模式并不是最佳的结合点，对于线下的嘿店而言，更重要是O2O的offline的服务。通过逛“嘿客”，人们的确可以在店内的触碰机上获取货品信息，但是这一点并没有撼动电商的地位，同样是线上检索信息，特意去实体店里去上网有些多此一举。此外，“嘿客”同样不具备提供消费者对商品对直接体验的功能，只不过是机械性地捆绑了一家快递公司而已。
2.成本分析
从理性人的角度来看，顺丰“嘿客”必然也是从自身利益的角度出发的。因此，“嘿客”运营的背后隐藏着低于一般便利店的成本水平。
（1）零库存的实现。零库存的实现有利于库存占有资金的减少、优化应收和应付账款、加快资金周转、存管理成本的降低、以及规避市场的变化及产品的更新换代而产生的降价和滞销的风险等等。然而其实“嘿客”的零库存反而是短板，便利店胜在“便利”，赢在“体验”，尤其是即买即消的快消品，相信没有人会乐意兜一个圈子再回家等快递。在这里借用业内人士的一句话，“别看便利店体量小，销售的标准化商品没有什么技术含量，却是目前零售行业最难经营的零售实体。”
（2）人工成本低。“嘿客”没有仓储压力、省掉了收银员、理货员，还节约了展示空间，门店的运营成本是社区便利店的零头。
（3）物流成本。其实就目前单店来看，“嘿客”缺乏价值支撑，据相关资料表明，只有市场占用达到76.69%的情况下，“嘿客”才可能利用“最后一公里物流”业务达到收支平衡。“最后一公里”由于社区环境不同以及部分特殊商品的特殊需求，对配送的要求也是千差万别，整个大环境要想统一标准还是很难，现在只能尽量多提供丰富的产品，供消费者和市场选择，“嘿客”注定也不能涵盖所有，只能作为并存模式中的一种而存在。对于顺丰“嘿客”是否能够成为新兴“最后一公里”的成功典范，多数业内人士持观望态度，“最后一公里不可能是一家企业能够解决的，必须是社会协同。”
（4）嘿客店的运营成本始终是一个刚性的支出，包括店铺租金，员工费用，装修费用和一定的营销成本，一年单家店铺大概在50万元左右，但是从盈利模式来看，“嘿客”主要是通过收取上架的商家产品的手续费，以及部分的广告费用，并无其他稳定的赢利点。而对于“嘿客”店面的实际销售效果存疑的情况下，手续费和广告收入是需要一个长期的积累过程的。
3.消费者效用分析
消费者在购买任何一件商品的时候，都会有他自己的效用理论。假设消费者需要的商品都是非即时快消品，那么在便利店、“嘿客”和客户端购买之间，从消费者角度来看，商品价格的高低是主要吸引消费者的因素。对于正常商品而言，价格降低的替代效应使得该商品购买量增加，同时也会使得该商品的消费量增加。即消费者购买预算不变的情况下，对于消费者来说，价格低的商品总效用更大。
4.定价分析
    一般而言，网上商城会采用“高质低价”的折扣定价策略为原则进行定价以吸引消费者。据分析，消费者对价格的敏感度呈上升趋势，因此实行折扣定价策略，有利于吸引更多价格敏感型的顾客。
然而在对“嘿客”的调研报告中却显示，虽然服务人员强调在店内下单会享受比自己在家下单更多的优惠，但是调研人员在随机扫描了一件商品的二维码后发现该商品在网站上的价格要比“嘿客”中所展示的“顺丰价”更低。这样以来，消费者其实没有理由专门跑去“嘿客”进行下单，因为店中也并无实物给消费者带来在家里进行网上购物所没有的体验。
企业为了防范风险以生存发展并战胜竞争对手，必须正确的制定价格。在企业所面临的现实环境中，市场环境是复杂的，因此需要不同的定价方法，才能很好的防范风险。定价决策是决定了企业长期成功或者失败的一个主要因素。
5.市场定位分析
在客户定位和消费的媒介上，餐饮和电影的消费地点是基本上固定的，以商场或者CBD为主，这个消费的地点一时是难以改变的，而线上的订单可以提高效率，提前确定具体的时间、地点和消费的折扣，这对消费者是具有很大的吸引力的。电影、餐饮领域的O2O是以线上与线下资源的时空错位条件来满足的，但是对于顺丰的O2O，本来就存在一个很好的线上、线下时空错位的电商购物模式，而且消费的地点和终端一般是在家里面（这也另一方面说明物流公司抢滩最后一公里的重要性）。“嘿客”模式，其实是在商品生产地、物流运输和消费地的电商模式匹配中又重新加了一个O2O的环节，延长了购物的链条，并降低了效率。
和电商平台相比，嘿客店的产品和服务并不具有优势，一个是价格上的，一个是商品的数量上，对于社区或者商圈的客户而言，对特定的商品需求是有一定的规律的，在不能保证具有价格优势的前提下，客户在电商平台上进行消费的概率仍然会较高，性价比也比较高。
也就是说，在运营模式有待讨论，盈利空间较小，与同类平台相比无优势的情况下，“嘿客”更多的是一种新奇的玩意儿，缺乏主动吸引客户进入门店的方式和手段，而只要新闻的曝光和有限的前期营销，很难持续地转化居民等消费群体的观念。
此外，为什么O2O的模式存在，一个原因是类似的餐饮、电影的消费存在时空错位的问题，需要O2O这个媒介来传递信息，提高效率；以一个方面是存在某些商品在电商的纯线上模式上是难以做出全面的评价的，比如衣服和鞋子，需要试穿，而这个时候线下的门店优势就出来了。但是“嘿客”的模式，其实并没有解决O2O的本质，也就是下的体验环节，还是用电商的模式来做线下的体验，这就必然会走向失败。

三、顺丰“嘿客”前景分析
1.顺丰的策略
“嘿客”之前，早在2011年曾经有过“顺丰便利店”的插曲，但是，顺丰缺乏零售团队，很快意识到，实体零售店远远没有想象的那么简单。从目前“嘿客”的选址情况和资金投入力度来看，顺丰可能已经放弃连锁实体直接经营商品的策略。
 基于多方面的理解，我个人认为，便利店并不是最良性O2O实体，但是，从整体发展角度而言，便利店相对于无实体销售的“嘿客”，策略反而更正确，至少可以利用商品销售引流，至少可以解决部分收支问题。
2.发展风险
在我个人看来，“嘿客”是创新行为，未来存在非常多的不确定性，需要利用步骤来控制风险，同时，连锁实体具备试点再复制推广的控制风险的基础。
集中在深圳试点布局，有利于积累市场经验，有利于团队建设，有利于企业督导、监控。同时可以初步形成规模优势，快速产生平台效益，为后期运作提供良好操作经验和资金引流。
即便在积极看好市场价值的前提下，有必要急于抢先手吗？过快的发展未必会是好事，最早介入新领域的企业往往都不是最终成功的企业，市场的失败案例非常多，稳健推进也许更重要。
3.结语
个人认为，“嘿客”无论成功与否，它都可能成为中国用互联网思维经营连锁实体的标志，正如1912年A&P开启连锁经营，成为现代零售模式的起点标志。因为，其已成初步规模；因为，已往连锁实体在建立阶段是没有认识到offline与online的结合价值。
但是，“嘿客”的实体定位虽然相对现有市场有操作空间，但是，其将来可能会与真正的O2O对手竞争时，处于先天劣势。“嘿客”会否成为顺丰的滑铁卢，或者成就“嘿客”帝国，市场需要时间检验。

参考文献：[1]陈凯歌 《亦观察》
              [2]顾秀秀 《基于管理经济学视角的淘宝双十一案例分析》
              [3]平新乔 《微观经济学十八讲》

                                                      胡晓宇